The Startup Way: waarom de journalistiek klein moet denken om te innoveren

Innovatie laat zich niet van bovenaf opleggen. Start-upgoeroe Eric Ries waarschuwt dat het geen zin heeft om meteen een hele organisatie om te gooien als je die wilt vernieuwen. Ook het opkopen van innovatieve start-ups heeft weinig zin, omdat deze terecht komen in traditionele structuren. Innoveren moet van onderaf.

Vind de ondernemer

Hoe doe je dat? Alles begint met het herkennen van de ‘interne ondernemer’. Iedere organisatie en elke afdeling heeft wel zo iemand rondlopen. Het is die persoon die altijd op zoek is naar de nieuwe kansen en niet bang is voor risico’s. Degene die op Slack zat terwijl de rest nog mailde, Airbnb gebruikte toen mensen nog hotels boekten en al in een elektrische auto reed toen er nog nergens oplaadpunten stonden.
De kunst is om dit ondernemerschap een plek te geven binnen de organisatie. Zet een gevarieerd stel ondernemers bij elkaar en begin een interne start-up. Geen groep redacteuren, maar iemand van sales, een redacteur, developer een vormgever etcetera.

Klein experiment

Een interne start-up is niet hetzelfde als een lege ruimte en een vrijblijvende zak met geld. Dwing de ondernemers tot een klein, meetbaar experiment: een pilotproject. Maak het zo klein en zo goedkoop, dat elk risico aanvaardbaar is. Op die manier vermijd je alle beleidshoepels, van juridisch tot HR, waar een nieuw project normaal gesproken doorheen zou moeten springen.

Voordat een fabrieksband gaat rollen ben je meestal jaren verder, maar dat valt te voorkomen

General Electric is een goed voorbeeld. Ook dat bedrijf kon kleinschalig experimenteren, ondanks het feit dat het afhankelijk is van fabrieken waar tastbare producten worden gemaakt. Voordat een fabrieksband gaat rollen, ben je meestal jaren verder. Toch wisten ze dit te voorkomen.

Vloeibaar gas omzetten

De onderzoeksafdeling had een nieuwe methode ontwikkeld om vloeibaar gas om te zetten. Het oorspronkelijke idee was om hier installaties voor te maken en verkopen. Normaal gesproken wordt daar een lab voor ingericht, een distributienetwerk opgebouwd, een productieketen ingesteld en een grootschalige verkoopcampagne bedacht: een investering van vele miljoenen.
In plaats daarvan zetten ze een ingenieur, iemand van sales en een distributeur bij elkaar. Dit kleine team bracht alle aannames in kaart die bij de nieuwe installatie kwamen kijken. Vervolgens ging het deze aannames testen in gesprekken met klanten: de grootte van het probleem, de kwaliteit van de huidige oplossing en de noodzaak voor verbetering. Dit alles bleek er onvoldoende te zijn. De schade? Zeven maanden tijd en dertigduizend euro.

Aannames in de journalistiek

Ook in de journalistiek hebben we de neiging om te denken vanuit een grote opzet. Aanbod creëert vraag en schaal bepaalt slagingskans. Enorme platforms met sites, apps en invoegtoepassingen worden opgetuigd voor honderdduizenden euro’s, waar verschillende afdelingen over een langere periode allemaal iets over mogen zeggen. Alles op basis van aannames.
Hierin schuilt ook de achterliggende mindset die bedrijven moeten hebben als ze zo’n interne start-up opzetten. Het gaat niet om de uitkomst. Iedereen kan op basis van een mooie serie aannames bedenken, die allemaal perfect op elkaar aansluiten en een enorme berg gebruikers, klanten of andere inkomsten opleveren.

Dit moet stoppen

Deze denktrant moet stoppen. Niet de uitkomsten op lange termijn, maar het leren op de korte termijn moet centraal staan. Het heeft geen zin om over winst, omzet en potentiële gebruikers te gaan speculeren. Ga testen hoeveel van de mensen die je spreekt, daadwerkelijk gebruik wil maken van je oplossing. Of ze terug willen komen en andere mensen jouw oplossing aanraden. Dit zijn harde resultaten, die meteen aangeven of iets werkt. Zonder rooskleurige aannames.

Je hoeft geen app te ontwikkelen voor je deze kan testen. Teken ‘m gewoon uit op papier

Je hoeft geen platform voor tienduizenden gebruikers op te tuigen om te weten te komen wat de gebruiker wil. Dat kan ook door tien gebruikers te spreken. Je hoeft geen app te ontwikkelen voordat je deze kan testen. Teken ‘m gewoon uit op papier. Stuur geen enquête uit, maar laat mensen iets testen en observeer ze.

Papieren schets

Er moet ook een leidinggevende zijn die dit snapt en wil. Iemand die het start-upteam niet vraagt om kwartaalcijfers of om dagelijkse content, maar die de ontwikkelingen wil meten en controleren. Deze persoon beheerst ook de budgetten. Een eerste papieren schets kost niets. Ziet die er goed uit, dan komt er een klein bedrag vrij voor een Wordpress-template. Gaat dat goed, dan kan er nieuwe expertise worden toegevoegd aan het team. Met dit systeem van metered funding is het risico niet alleen minimaal, maar ook altijd beheersbaar.

Waardevol, niet per se positief

Op deze manier kan een eerste interne start-up, met minimale middelen en zonder noemenswaardig risico, vrijwel direct waardevolle resultaten presenteren. Waardevol is niet altijd positief, maar wel altijd leerzaam. Resultaten die ook meteen duidelijk zijn bij het management en vanzelf worden gedeeld met de organisatie. Een groot deel van de afdelingen is immers vertegenwoordigd in de start-up. Andere ondernemers binnen de organisatie staan op en willen ook een interne start-up beginnen. Zo worden mondjesmaat nieuwe innovaties ontplooid.
Uiteindelijk gaat de innovatie binnen een belangrijk deel van de organisatie leven. Mensen zien in hoe ze moeten innoveren, welke resultaten dit oplevert en wat het betekent voor hun werk. Dat is het moment van de kritische massa. Volgende week gaan we die kritische massa opschalen.
Foto door Samuel Zeller via Unsplash
SVDJ’s innovatiecoördinator las het laatste boek van zijn goeroe Eric Ries: ‘The Startup Way’ en schrijft over de lessen van Ries. Lees ook:  Wat redacties kunnen leren van een magnetronfabrikant