Waarom Steve Jobs een slecht voorbeeld is van innovatie (en wat we leren van Obamacare)

Het is verleidelijk om innovatie af te laten hangen van bijzondere individuen en deze mensen op een voetstuk te zetten. Creatieve genieën die schijnbaar in hun eentje de vernieuwende kracht van een bedrijf dragen. We aanbidden Steve Jobs, door wiens eigenzinnigheid Apple floreerde, terwijl de koers in zijn afwezigheid kelderde. We geloven graag dat hij iets kon wat niemand anders kon.

Mysterieus

Maar Jobs is de uitzondering, niet de regel. Er zijn maar weinig mensen die een visionair idee hebben, niet worden begrepen en desondanks doorzetten. Veel vaker worden slechte ideeën uitgevoerd vanuit blinde aannames of worden bescheiden innovaties van realistische ondernemers in de kiem gesmoord. Dat is zonde, want op die manier blijft innovatie altijd iets bijzonders of zelfs mysterieus, ongrijpbaar voor de gemiddelde werknemer.

Kleine experimenten laten zien dat innovatie verweven kan raken met organisatiestructuren en -culturen

Iedereen kan innoveren, mits de juiste middelen voorhanden zijn. Innovatie moet daarom diep verweven raken met organisatiestructuren en -culturen. Kleine experimenten hebben laten zien dat het kan. Ze hebben met weinig geld waardevolle resultaten opgeleverd, waardoor het bedrijf groeide. Het management wil meer.

Ondernemersafdeling

‘Meer’ betekent: innovatie een eigen plek geven. Zoals er een redactie is en een afdeling ICT en marketing, moet er ook een ondernemersafdeling zijn. Binnen de ondernemersafdeling houden kleine teams zich met niks anders bezig dan innoveren. Hier werken de oorspronkelijke ondernemers uit de organisatie, onder een nieuw soort CEO: de Chief Entrepreneurial Officer.
Het belangrijkste is dat we organisaties niet meer zien als een groot team, bestaande uit vaste afdelingen. De natuurlijke manier voor organisaties om te groeien is als volgt: een bedrijf begint met een klein team, met in iedere functie één persoon. Als het bedrijf succesvol wordt, groeit er een afdeling onder iedere oprichter. Degene die de website bouwde wordt hoofd IT, de journalist wordt hoofdredacteur en wie het geld binnenhaalde, wordt hoofd marketing.

20-procentregel

Ook buiten die afdelingen moet innovatie worden geborgd. Neem Google, waar ze de 20-procent-regel hanteren. Elke medewerker krijgt een dag in de week de tijd om aan eigen innovaties te werken, waarvan zij denken dat het bedrijf het meeste profijt zal hebben. Veelbelovende innovaties kunnen, samen met degene die het heeft aangedragen, worden opgenomen binnen de ondernemersafdeling. Op die manier ontstaat er een ecosysteem van kleine teams, met losse verbindingen.
Dit is natuurlijk het ideale geval. Als je een hoofdredacteur vertelt dat diens journalisten een dag in de week niet aan een artikel of uitzending mogen werken, stuit je onherroepelijk op weerstand. Daarom is het zo belangrijk dat de eerste fase wordt doorlopen, voordat hieraan begonnen wordt. Uit het niets een organisatie ingrijpend veranderen, gaat niet werken. Niet iedere organisatie heeft de luxe of het formaat om meteen nieuwe afdelingen op te richten. Hybride vormen, waarbij innovatieteams elkaar afwisselen, zijn dan een uitkomst.

Middle management

Cruciaal is dat het middle management erachter staat. Natuurlijk moeten de directeuren en hoofdredacteuren meegaan met deze nieuwe opzet. Maar het zijn leidinggevenden daaronder, zoals redactiechefs en seniors binnen afdelingen, die vaak journalistieke processen of beleid bewaken. Zij moeten gaan inzien dat afwijken van beleid en proces ook waardevol kan zijn – en dat aanmoedigen.

Voor veel mensen is ondernemen niet hun tweede natuur. Daar moeten ze voor worden opgeleid

Daarnaast zal de gemiddelde journalist er niet op zitten te wachten een dag bezig te moeten zijn met innovatie. Wat moeten ze doen dan? Voor veel mensen is ondernemen niet de tweede natuur. Daar moeten ze voor worden opgeleid. Laat de oorspronkelijke ondernemers hun successen delen en vervolgens trainingen geven aan geïnteresseerden. Leer geïnteresseerden hoe ze problemen herkennen, aannames formuleren en goedkope tests kunnen opzetten.

Groei gaat langzaam

Dit is geen omwenteling voor op de korte termijn. Organisaties die dit hebben ondernomen, zijn hier al jaren geleden mee begonnen. Binnen FastWorks, het innovatieprogramma van General Electrics, zijn al honderden projecten gestart en tienduizenden mensen opgeleid. Het groeide langzaam, van afdeling naar afdeling, van land tot land.

Jaarverslagen, beloningssystemen, uitkeringen, onderwijs: alles gaat uit van de traditionele bedrijfscultuur

Voor de Amerikaanse federale overheid geldt hetzelfde. Zij begonnen met werken als start-up toen de nieuwe website van Obamacare werd gelanceerd in 2013, maar totaal vastliep. Kleine, wendbare teams wisten dit op te lossen en binnen korte tijd een werkende site op te leveren. Dit proces hebben ze vervolgens herhaald bij verschillende projecten en uiteindelijk ontwikkeld tot een zelfstandige instantie. Een instantie waarvan het budget elk jaar toeneemt en innovatie onderwijst en ondersteunt bij vele tientallen overheidsorganen. Een heuse Chief Innovation Officer staat aan het hoofd.

Hardnekkige traditionele bedrijfsculturen

Maar ook deze organisaties gaan verder. Als de rol van innovatie binnen een organisatie groeit, wordt ook steeds duidelijker hoe alle systemen binnen een organisatie gericht zijn op traditionele bedrijfsculturen. Dat geldt zelfs voor de inrichting van de maatschappij. Zaken als jaarverslagen, carrièrepaden, beloningssystemen, maar ook uitkeringen en onderwijs: alles gaat schuren met het innovatieve werken. Volgende week kijken we naar de vergezichten in fase drie: deep systems.
SVDJ’s innovatiecoördinator las het laatste boek van zijn goeroe Eric Ries: ‘The Startup Way’ en schrijft over de lessen van Ries. Lees ook:
The Startup Way: wat redacties kunnen leren van een magnetronfabrikant 
The Startup Way: waarom de journalistiek klein moet denken om te innoveren
Foto: Steve Jobs op een congres van Apple, door Ben Stanfield