The Startup Way: wat redacties kunnen leren van een magnetronfabrikant

Startup Way

Innovatie is niet alleen iets voor start-ups. Steeds meer grote bedrijven en instellingen, van General Electric tot de Amerikaanse Federale Overheid, passen vernieuwende methoden toe. Dat vereist alleen wel een systematische aanpak – de aanpak van The Startup Way. Die is bijzonder leerzaam voor de journalistiek.

Als er één gezaghebbend boek over innovatie bestaat, is het Lean Startup van Eric Ries. Nu de digitale economie traditionele sectoren in razend tempo overhoop gooit, kun je als bedrijf of organisatie niet meer op hoop van zegen een investering doen voor de lange termijn. Voor je het weet, ben je aan alle kanten ingehaald. Succesvol innoveren gaat over snelheid, met minimaal risico en maximaal resultaat.

Ries laat zien dat innovatie geen nieuwigheidje is, maar de beste oplossing voor het grootste probleem. Zijn manier van werken is ook relevant in de journalistiek, waar de marges krimpen en daardoor de ruimte voor experimenten afneemt. Logisch dus dat verschillende journalistieke organisaties het boek hebben omarmd. Een hoofdredacteur vertelde me eens dat hij twee boeken op zijn bureau had staan: Design Sprint en ‘De Bijbel’: Lean Startup.

Innoveren als je geen start-up bent

Toch is er veel veranderd sinds 2011. Ries zag dat ook. Zoals verwacht werd hij door gevestigde bedrijven en organisaties gevraagd hoe je duurzaam moet innoveren als je geen start-up bent. Hoe kun je snel, goedkoop en flexibel innoveren als je organisatie traditioneel ingericht is en werkt volgens vaste processen?

Hij werd óók benaderd door de inspiratiebronnen voor zijn eerste boek, de start-ups zelf. Bedrijven die in een beginfase zeer succesvol waren, maar vastliepen toen ze opschaalden. Van een klein team gingen ze naar grote afdelingen en vervielen ze in oude organisatiestructuren en managementsystemen. Hun vraag was: hoe richt je een organisatie zo in dat innovatie gewaarborgd blijft, ook wanneer je groeit?

Het Nieuwe Testament

Het antwoord is een nieuw boek: The Startup Way. Dit boek is vooral een mooie en relevante aanvulling op bestaande kennis en een verkenning van wat hierna kan komen. Als Lean Startup het Oude Testament is, is The Startup Way het Nieuwe Testament.

Hoeveel van de 21 knoppen van de magnetron worden daadwerkelijk gebruikt? De opzichter had geen idee

Het Nieuwe Testament begint met het vaststellen van het probleem: de huidige manier waarop we bedrijven en organisaties inrichten. Alles is gericht op het uitvoeren van bestaande plannen en het versterken van de opbrengst van bekende producten. In het merendeel van de sectoren bieden concurrenten vergelijkbare producten. Door slim om te gaan met efficiëntie, kunnen ze met elkaar concurreren als het gaat om de prijs.

21 knoppen op de magnetron

Een goed voorbeeld is de magnetronfabrikant. Deze fabrikant wist echt niet hoe zijn bedrijf nog efficiënter kon worden. Elke afdeling draaide zo snel en zo goedkoop mogelijk. Ontwerpers waren er bijna niet meer, de boekhouding was geautomatiseerd en het juridische werk gestandaardiseerd. Ries toog naar de fabrieksvloer, waar een opzichter trots liet zien hoe snel en precies alle 21 knoppen op de magnetron werden geplaatst.

Hij stelde de opzichter één vraag: hoeveel van de 21 knoppen worden daadwerkelijk gebruikt? De opzichter had geen idee. Dat was het terrein van de ontwerpafdeling. De ontwerpafdeling keek op zijn beurt alleen naar de wensen van de gebruiker, niet naar productiemarges. De losse onderdelen van de lopende band lagen zo ver uit elkaar, dat het overzicht verdwenen was. Uiteindelijk bleek de magnetron ook prima met een handvol knoppen uit de voeten te kunnen.

Terug naar de kern

In de journalistiek wordt gewerkt met een soortgelijk systeem. Ook daar hebben bezuinigingen de laatste jaren geleid tot het steeds verder uitkleden van de lopende band. Terug naar de kern is het devies. Trots verkondigen hoofdredacteuren en uitgevers dat met minder middelen dezelfde kwaliteit kan worden geboden.

Scheiding van afdelingen is daarbij een bewuste keuze. Redactie en sales zitten als vanouds aan twee kanten van de heg, om de onafhankelijke journalistiek te bewaken. Montage of eindredactie komt pas als de redacteur klaar is, digitaal vaak pas weer daarna. Tot slot wordt steeds meer werk gedaan door een losse schil van freelancers, waardoor een gedeelte van de lopende band nu zelfs onzichtbaar is voor de rest van de organisatie. Systematische innoveren is moeilijker dan ooit.

Blijvend innoveren

Toch kan het. Aan de hand van de meest extreme voorbeelden laat Ries duidelijk zien dat elke organisatie stapsgewijs blijvend kan leren innoveren. Als General Electric, een multinational met vele honderdduizenden werknemers, en de Amerikaanse Federale Overheid, met miljoenen werknemers en talloze instanties, het kunnen, kan de journalistiek het ook.

De komende weken gebruik ik Ries’ werk om uit te leggen hoe ook journalistieke organisaties in drie fases een eigen duurzame innovatieve model kunnen inrichten. Met voorbeelden uit de praktijk en vergezichten van hoe het zou kunnen gaan. Te beginnen met fase 1: De Kritische Massa.

Foto door Cecilia Ghilini

Over Peter Smet

Peter Smet is innovatie- en procescoördinator bij het Stimuleringsfonds voor de Journalistiek.

Reageer

Geef een reactie

*