Is een goede journalist ook een fijne chef? ‘Leren leidinggeven heeft geen prioriteit in de journalistiek’

Hoe nu verder? Wie al een tijdje in de journalistiek werkt, en zich verder wil ontwikkelen, vraagt zich dat op een gegeven moment af. Leidinggevende worden is een voor de hand liggende stap. Maar hoe bereid je je voor op die nieuwe rol? ‘Het voelde alsof ik in drie dagen een nieuw vak moest leren.’

Na jaren als redacteur of verslaggever te hebben gewerkt krijgt menigeen het te horen: is het niet tijd voor een volgende stap? Heb je die vacature voor chef gezien? Het hogere salaris lonkt en meer verantwoordelijkheid klinkt ook wel interessant. En bovendien: je hebt genoeg ervaring als journalist, dan kun je ook best leidinggeven. Toch?

Niet gezond

Zo ging het ook bij Brian van der Bol, die verslaggever bij Omroep West was. ‘Ik begon als invalchef en werd daarna een van de twee vaste redactiechefs. Dat doe ik er wel even bij, dacht ik, ik heb genoeg ervaring.’ Het bleek een drukke en stressvolle functie. Na twee jaar besloot hij het leidinggeven dan ook weer achter zich te laten en werd hij redacteur bij de NOS. ‘Inmiddels kan ik zeggen dat ik het flink heb onderschat. Als chef moest ik constant aanstaan en op iedereen reageren. Zoveel verantwoordelijkheid was voor mij niet gezond.’

Van der Bol genoot ervan om inhoudelijke gesprekken te voeren, journalistieke keuzes te maken en de koers van de omroep uit te zetten. Maar er kwam veel meer bij kijken. Zo werd hij ook verantwoordelijk voor de sfeer op de werkvloer en voor een deel van de HR. ‘Ik moest functioneringsgesprekken voeren, de sfeer goed houden en scherp zijn op ongewenst gedrag. Die menselijke kant van het leidinggeven is me zwaar gevallen. Ik ben toch journalist geworden om verhalen te maken.’

In het bedrijfsleven worden mensen hier speciaal voor opgeleid

Dat spanningsveld herkent Karlijn Goossen, die naast haar functie als adjunct-hoofdredacteur bij de EO dit jaar een leergang journalistiek leiderschap ontwikkelt. ‘We dachten lang dat de beste journalisten ook de beste leidinggevenden zijn, maar dat is niet zo. Als chef moet je goed kunnen luisteren, strategisch zijn en zorgen voor een open redactiecultuur. Zulke vaardigheden zijn vaak onderbelicht en staan meestal niet op de eisenlijst voor een leidinggevende.’ Daarom onderzoekt Goossen dit jaar namens de Stichting Democratie en Media op welke manier toekomstige chefs beter voorbereid en begeleid kunnen worden bij hun taak.

Voor Van der Bol bestond de voorbereiding op zijn rol als chef bij Omroep West uit een meerdaagse cursus over groeps- en veranderprocessen, persoonlijk leiderschap en hoe je een organisatie in beweging brengt. ‘Het voelde alsof ik in drie dagen een nieuw vak aan het leren was. In het bedrijfsleven worden mensen hier speciaal voor opgeleid, in de journalistiek laten we de goede journalisten de boel coördineren. Maar dat goed doen is nog een hele balanceer-act tussen betrokken zijn en vrijheid geven. Daar had ik met de kennis van nu graag meer over willen leren.’

Slechtnieuwsgesprek

Volgens Goossen moet leiderschap binnen de journalistiek veel serieuzer worden genomen. ‘De inhoud krijgt op de redactie altijd voorrang, er zijn constant deadlines en het eindproduct kan altijd beter. Maar de menselijke kant blijft daardoor onderbelicht en dat kunnen we ons niet meer veroorloven met een nieuwe generatie journalisten die feedback wil, geëngageerd is en om een ander soort leiderschap vraagt. En zo’n verandering komt niet vanzelf.’ Ter inspiratie volgt ze dit jaar onder meer een opleiding bij het Reuters Institute for the Study of Journalism. ‘In Nederland hebben we zo’n leiderschapsprogramma voor journalisten nog niet. Ik wil de kennis en ervaring die ik daar opdoe graag met anderen delen en kijken wat we er voor Nederland van kunnen leren.’

Stijn Bronzwaer werkte in 2014 als redacteur voor NRC Next, toen hij de kans kreeg om chef van de mediaredactie van NRC te worden. Hij stelde als voorwaarde dat hij in die functie de KIM Leiderschapstraining mocht volgen. ‘Dat was toen een ongebruikelijke voorwaarde, maar ik wilde leren hoe je bijvoorbeeld een slechtnieuwsgesprek voert en hoe salarisonderhandelingen werken. Dat was allemaal helemaal nieuw voor me, ik wist alleen hoe mijn eigen chefs het hadden gedaan en wat ik daar fijn aan vond.’

Iedereen heeft een ander soort chef nodig

Via onder meer theorielessen, persoonlijkheidstesten en rollenspellen werd hem duidelijk wat leidinggeven inhoudt. ‘Het belangrijkste dat ik heb geleerd is het concept van situationeel leiderschap. Dat houdt in dat iedereen een ander soort chef nodig heeft. De een heeft behoefte aan vrijheid, terwijl de ander veel meer begeleiding wil.’ Tot hij dat leerde gaf Bronzwaer leiding zoals hij dat zelf altijd prettig had gevonden.

De opleiding bestond uit vier meerdaagse bijeenkomsten, verspreid over een jaar. ‘In dat jaar was ik al chef, wat ervoor zorgde dat ik lastige situaties met mijn medecursisten kon bespreken en om advies kon vragen. Dat was heel fijn.’ Bijkomend voordeel vond Bronzwaer dat aan de training leidinggevenden uit allerlei sectoren deelnamen. ‘Elk bedrijf heeft vergelijkbare problemen, dat was heel interessant om te zien.’

Leergang 

Goossen gelooft juist erg in een leertraject specifiek voor journalistieke chefs. ‘In de journalistiek is er, meer dan in andere sectoren, een gebrek aan reflectievermogen en aan plekken waar chefs vertrouwelijk twijfels en dilemma’s kunnen delen. Helaas heeft leren bijna nergens in de journalistiek prioriteit, maar onder tijdsdruk gebeurt het niet vanzelf. Je moet er bewust tijd voor nemen en ruimte maken voor intervisie met collega’s. Daarom willen we een specifieke leergang opzetten.’ Daarvoor doet ze literatuuronderzoek, gaat ze op zoek naar best practices en praat ze met journalisten over hun visie op leiderschap.

Over een jaar hoopt ze te kunnen presenteren wat journalisten goed leiderschap vinden en hoe de weg daarnaartoe eruit kan zien. ‘Het resultaat kan van alles zijn. Een van de scenario’s is dat er een ‘Huis van de journalistiek’ komt, dat een leertraject over leiderschap aanbiedt, later aangevuld met andere trainingen.’ Een ander scenario is dat er journalistieke beurzen en coaching voor chefs beschikbaar komen. ‘Iedereen die erover mee wil denken nodig ik uit voor een kop koffie, ik wil graag woorden geven aan wat goed leiderschap in ons werk is.’

Hiërarchische cao

Inmiddels werken Bronzwaer en Van der Bol weer ‘gewoon’ als journalist. Is dat een stap terug? ‘Dat hangt er maar net vanaf hoe je er als organisatie naar kijkt,’ zegt Van der Bol. ‘Hoofdredacteuren zeggen niet voor niets vaak: mijn mooiste tijd was als verslaggever. Op financieel gebied is het voor een leidinggevende zeker een stap terug, de cao is op dat vlak heel hiërarchisch. Maar voor mij is status in de journalistiek: goed onderzoek doen en tegels lichten. Een goede leidinggevende ondersteunt je daar vooral bij.’

Bronzwaer werkt nu als tech-redacteur en heeft tijdens zijn chefschap en een periode als adjunct-hoofdredacteur gezien hoe journalistieke ervaring een chef ook in de weg kan zitten. ‘Dan denk je bij een klus voor een collega “dat doe je toch gewoon even”, terwijl het voor diegene helemaal niet zo vanzelfsprekend is.’ Wat Bronzwaer betreft zou het tussen chef en werknemer vaker over werksfeer en motivatie moeten gaan en wat minder over de inhoud. ‘Zelfs in functioneringsgesprekken gaat het vaak nog over artikelen. Daar zou het moeten gaan over vragen als “vind je het nog leuk wat je doet” en “hoe kan ik je helpen”. Een goede leidinggevende legt daar de nadruk op.’