The Startup Way (slot): Deep Systems, WordPress en jaarverslagen

Wordpress

Innovatiecoördinator Peter Smet leest en bespreekt voor SVDJ.nl het boek The Startup Way. Dit is het slot.

We zijn een paar jaar verder. Innovatie is verweven geraakt met je organisatie. Er is een aparte afdeling, er is een Chief Entrepeneurial Officer. Werknemers staan in de rij voor workshops. En toch: toch blijft het voelen alsof je de organisatie de ene kant op trekt, terwijl deze eigenlijk de andere kant op wil. Tijd voor de derde fase van innovatie volgens deep systems.

De neiging om organisaties op een traditionele manier in te richten, zit ingebakken in alle lagen van het grotere systeem, de samenleving. Die reikt verder dan het individuele bedrijf. Een organisatie inrichten als een ecosysteem is één ding. Uiteindelijk zal die organisatie ook moeten functioneren binnen de juridische, ethische en economische realiteit.

Succes is een stap omhoog

Neem alleen al de manier waarop we kijken naar carrières. Wie succesvol is, beweegt zich verticaal door de hiërarchie van een organisatie. Een redacteur wordt verslaggever, een verslaggever wordt chef, een chef wordt adjunct en ga zo maar door. De grootste gemene deler tussen alle verschillende carrièrepaden, ongeacht sector, is de groeiende verantwoordelijkheid naarmate we verder komen. We meten succes af aan het aantal mensen dat ‘onder’ ons staat.

Natuurlijk kun je tegenwerpen dat journalisten minder hiërarchisch zijn ingesteld. De gedachte aan leidinggeven is menig journalist een gruwel. Voor hen is het juist een doel om zich te ontworstelen aan de hiërarchie. In vrijheid en zelfstandigheid producties kunnen maken is het grootste goed. Maar ook daar zit een bepaalde hiërarchie in. Die zelfstandigheid gaat gepaard met een zekere autoriteit. De journalist in kwestie heeft zich een onderwerp of methode zodanig eigen gemaakt, dat hij of zij de onmisbare deskundige is op dat gebied.

Van leidinggeven naar dienende rol

Uiteindelijk geldt voor zowel de leidinggevende als de onafhankelijke journalist dat van hoofdredactie naar online of van correspondent naar nieuwsdienst geen optie is. In ieder geval niet zonder gezichtsverlies.

Dit is een probleem. Je organisatie is nu immers niet meer ingesteld op het vervolmaken van een vast proces, maar op projectmatige innovatie. Elk project vereist een andere samenstelling. Is de innovatie gericht op inhoud, dan staat een redacteur aan het roer. Behelst de vernieuwing een nieuwe tool, dan zwaait een ontwikkelaar de scepter. Waar je de ene keer leiding geeft, vervul je de andere keer een dienende rol.

Salarisgroei los van verantwoordelijkheid

De vraag is hoe die wisseling van rollen mogelijk is, zonder dat mensen de groei van een ‘gebruikelijke’ carrière in hoeven te leveren. Het bedrijf WordPress, van het populaire content managementsysteem, is hier een voorbeeld van. Salaris groeit er met ervaring en output, maar is niet afhankelijk van verantwoordelijkheid. Per project rouleren de functies van werknemers. Het bedrijf werkt al zo sinds 2003 (!): ruim een kwart van alle websites wereldwijd draait op het platform.

Voor de Publieke Omroep is het lastig om op de WordPress-manier te werken

Toch vindt WordPress nog weinig navolging. Zeker voor organisaties die al langer bestaan, is het lastig op de WordPress-manier te werken. Denk bijvoorbeeld aan de publieke omroep. Alle omroepen draaien op een ingewikkeld salarissysteem van opeenvolgende schalen en treden, waarbij groeiende verantwoordelijkheid centraal staat. Dit kan niet zomaar worden veranderd. Al was het maar omdat de hele overheid en alle cao’s erop zijn ingericht.

Groeien door mede-eigenaar te worden

Niet alleen beloning, maar ook personeelsbeleid moet worden aangepast. De manier waarop we interne startups beoordelen, moet ook gelden voor werknemers. In plaats van mensen af te rekenen op jaarlijkse targets, moeten we kijken naar toegevoegde waarde. Welke leerzame resultaten heeft deze persoon opgeleverd? Wat betekenen deze resultaten voor de organisatie als geheel?

Hier zou ook een beloningssysteem aan kunnen worden gekoppeld. Aangezien er binnen het nieuwe ecosysteem telkens kleine start-ups worden opgericht, kunnen werknemers groeien door daar mede-eigenaar van te worden. Groeit een start-up uit tot een belangrijk onderdeel van de organisatie, dan levert dat eigenaarschap een deel van de omzet op.

De innovatie-afdeling geslachtofferd

Daarmee komen we op de twee belangrijkste kenmerken van een traditionele organisatie: omzet en winst. De eis is dat organisaties elk jaar een verslag opleveren, waaruit blijkt wat dat jaar aan omzet en winst is gedraaid. Accountants controleren de boeken en aandeelhouders beoordelen de marges. Innovatie wordt al snel geslachtofferd, als afdeling die veel geld kost, maar nooit direct bijdraagt aan de omzet.

Logisch dat investeringen rendement moeten opleveren, maar dat kan ook bestaat uit waardevolle resultaten

Daarom zouden ook jaarverslagen, in ieder geval gedeeltelijk, moeten bestaan uit het eerdergenoemde innovation accounting. Op goed vertrouwen geld in een afdeling Research & Development pompen, is namelijk ook niet goed. Het is logisch dat een investering rendement moet opleveren. Maar dat rendement kan, zeker in het begin, ook bestaan uit de waardevolle resultaten die al eerder langs zijn gekomen. Wat betekent dat? Accountants moeten anders gaan werken, maar ook de beurs moet anders worden ingericht en misschien moeten zelfs belastingen anders worden geheven.

Realistisch blijven

We schetsen hier vergezichten. Er wordt hoogstens mondjesmaat geëxperimenteerd met alternatieve loopbanen en beloningssystemen, door enkele jonge bedrijven die wendbaar genoeg zijn en in nieuwe sectoren werken. Maar laten we realistisch blijven: verslagen zonder jaarcijfers worden nog niet geaccepteerd en bij WordPress werken krap 500 mensen – wereldwijd.

Deze veranderingen zullen ook nog even op zich laten wachten. Maar ook voor degenen die nog aan fase 1 moeten beginnen, is het nuttig om een visie voor fase 3 te ontwikkelen. Die visie schept een kader om de ontwikkelingen in te plaatsen en uiteindelijk te overstijgen. Wie de lijn ver genoeg doortrekt, zoals Ries, komt vanzelf uit bij politiek en beleid. Dan gaat het over hoe we omgaan met werkloosheid, het basisinkomen en de circulaire economie. Die visie is persoonlijk. Dus begin met fase 1. Sprint voor sprint, test voor test, startup voor startup.

Lees ook:

The Startup Way (1) : wat redacties kunnen leren van een magnetronfabrikant

The Startup Way (2): waarom de journalistiek klein moet denken om te innoveren

The Startup Way (3): Waarom Steve Jobs een slecht voorbeeld is van innovatie (en wat we leren van Obamacare)

Over Peter Smet

Peter Smet is innovatie- en procescoördinator bij het Stimuleringsfonds voor de Journalistiek.

Reageer

Geef een reactie

*