Wat moet de journalist van nu kunnen? Deel 3: verwachtingen managen
Nieuws | VernieuwingHoe zorg je als journalist dat mensen je verhalen blijven lezen, kijken en luisteren? In deze serie onderzoeken we welke vaardigheden journalisten nodig hebben om succesvol te zijn in hun vak. Vandaag deel 3: de verwachtingen van leidinggevenden en andere collega’s managen.
Heb je een vernieuwend idee – je wilt een nieuw social-kanaal opzetten, een quiz introduceren, een nieuwe rubriek – dan moet je idee waarschijnlijk pitchen bij een chef, misschien zelfs voor de hoofdredacteur. Overtuigend gepitcht? Dan kun je aan de slag!
Maar waarschijnlijk werk je niet op een eilandje. Je leidinggevende en hoofdredacteur willen graag dat je je budget goed besteedt. En ook andere mensen die je nodig hebt voor je project, bijvoorbeeld een sociale media-redacteur of een designer, hebben waarschijnlijk zo hun eigen ideeën over wat er moet gebeuren.
Voor je het weet, wordt er van alle kanten aan je getrokken. Hoe ga je om met al die verwachtingen en zorg je dat iedereen tevreden blijft? Is dat überhaupt wel mogelijk? Susannah Locke, nu productmanager voor nieuwsbrieven bij McClatchy, heeft veel ervaring met het succesvol managen van de verwachtingen van betrokken partijen. Eerder werkte ze negen jaar bij Vox.com als senior publieksredacteur en manager van speciale projecten.
Een grote Amerikaanse uitgeverij van lokale kranten.
Superbomen
‘Ik heb aan een heleboel bijzondere journalistieke projecten gewerkt. Het waren vaak verhalen waarbij designers en developers betrokken waren, en die niet volgens een standaard template gemaakt konden worden,’ zegt ze. Zo coördineerde ze in 2019 een publicatie over ‘superbomen’ die de wereld kunnen beschermen tegen klimaatverandering. Bij zulke grote projecten waren vaak veel verschillende mensen betrokken, elk met hun eigen specialiteit.
Verwachtingsmanagement begint bij de juiste mensen aan tafel hebben, volgens Locke. ‘Voor elk project maakte ik een document. Bovenaan schreef ik alle verschillende rollen en wie welke rol had. Het was niet altijd vanaf het begin duidelijk wie we nodig hadden. Soms bleek bijvoorbeeld pas halverwege een project dat we een factchecker moesten hebben.’
Je moet weten wie bevoegd is om beslissingen te nemen. Dat is niet de stagiair, maar ook niet iemand die te hoog in de boom zit
Vooral bij het ontwikkelen van heel nieuwe ideeën kan het lastig zijn om te weten wie je binnen je redactie moet aanhaken. Zeker als je tijdens het ontwikkelen van je idee nieuwe mensen nodig hebt. ‘Ik noem dat iteratief verwachtingsmanagement,’ zegt Locke. ‘Dan bleef ik continu bijstellen wie ik moest betrekken.’
Succesvol verwachtingen managen zorgt ervoor dat mensen op de hoogte zijn van je vorderingen en het gevoel hebben dat hun expertise en belangen serieus worden genomen. Dat geeft vertrouwen. ‘Ook als mensen in eerste instantie niet in je project geloven, is het juist belangrijk om ze erbij te betrekken,’ zegt Locke. ‘Leer ze kennen, stel vragen en wees geïnteresseerd. Probeer ze uit te leggen waarom je project meerwaarde heeft voor de organisatie, voor hun team, of voor henzelf.’
Weten wie beslissingen neemt
Betrokkenen verwachten niet alleen regelmatig updates over de voortgang van je project, maar ook input hebben – die je misschien best goed kunt gebruiken. Je kunt immers niet in je eentje beslissingen nemen over je idee. Misschien is er branding nodig en moet een artdirector meedenken over de juiste kleuren en lettertypes. Of misschien wil je een tegel op de homepage van je site claimen en moet je overleggen met de sitemanager wanneer er ruimte is. Locke: ‘Je moet weten wie bevoegd is om beslissingen te nemen. Dat is niet de stagiair, maar ook niet iemand die te hoog in de boom zit, want die heeft geen tijd om te regelen wat je nodig hebt.’
Het komt regelmatig voor dat verschillende teamleden andere ideeën hebben dan jij (of dan elkaar!) over de kant die je project op moet. Dan kunnen er stevige discussies ontstaan. Locke raadt aan om goed te luisteren: waarom voelen ze weerstand bij je plan? ‘Je wilt begrijpen waarom mensen zeggen wat ze zeggen. Misschien vindt hun leidinggevende dat iets op een bepaalde manier moet. Als je weet wat hun onderliggende motivatie is, kun je misschien zoeken naar een manier om ze tegemoet te komen.’
Als voorbeeld noemt Locke een gesprek dat ze laatst had met een collega die een advertentie in een nieuwsbrief wilde plaatsen, op een plek die daar helemaal niet geschikt voor was. ‘Ik heb niet alleen uitgelegd waarom dat een slecht idee was, maar ook gezegd dat ik een andere plek voor diegene had om die advertentie kwijt te kunnen. Zo konden we toch iets voor elkaar betekenen.’ Als alle betrokkenen zich ook echt betrokken voelen, is de kans op succes het grootst. Locke: ‘Je wilt duidelijk laten zien wat je doel is, waar je nu mee aan de slag gaat en wat je later doet. Het is fijn om een planning te hebben. Daarmee laat je aan anderen zien: hier en hier kom jij aan de beurt. Ik ben je niet vergeten.’
